На українському IT-ринку вже кілька років поспіль говорять про вигорання, складний найм, quiet quitting та високий рівень відтоку людей.

За моїм досвідом, люди рідко йдуть із компаній через одну конкретну причину. Набагато частіше все впирається у втрату інтересу до роботи, відсутність розвитку, слабку комунікацію або недовіру всередині команди. Тому утримання людей для мене — це насамперед питання менеджменту.

Якщо нормою для компаній вважається добровільна плинність кадрів на рівні до 10% (для технологічної галузі — близько 13,2%), то у моїй команді цей показник зараз становить близько 2%. 

Тож нижче опишу кілька речей, які, як мені здається, реально на це впливають. 

Чому люди починають шукати нову роботу?

Зазвичай це накопичення факторів: відсутність розвитку, нецікава робота, слабка комунікація, токсичний менеджмент або відчуття, що твій внесок ні на що не впливає. Досить часто це відсутність розуміння, куди людина може рухатися далі. У таких випадках нові задачі, ширша зона відповідальності або інший формат ролі можуть повернути мотивацію. 

Чи можна втримати людину, яка вже вирішила звільнятися?

Мені здається, тут усе дуже залежить від рівня довіри всередині команди. У мене був кейс, коли людина думала про звільнення. Тоді ми відкрито проговорювали причини, намагалися зрозуміти, що можна змінити, і це спрацювало.

Для мене головне завдання менеджера — зрозуміти, що саме мотивує конкретних людей у команді. У нашому кейсі рідко буває так, що людина йде через зарплату — ми можемо забезпечити ринкові умови. Частіше це про відчуття розвитку. Всі люди в якийсь момент проходять через рефлексію: чи я в правильному місці, чи продовжую рухатись до своїх цілей. І саме в цей момент сумніву важливо не проґавити — підсвітити, що ще є можливості, запропонувати нові задачі або ширшу зону відповідальності, щоб людина побачила простір для росту.

Другий важливий аспект — регулярна комунікація. Люди мають відчувати, що вони не просто виконують функцію, а реально впливають на результат. І що менеджеру не байдуже до їхнього стану. Якщо між менеджером і людиною є довіра, вона з більшою ймовірністю чесно скаже про свої сумніви ще до того, як почне шукати іншу роботу. Мені здається, якщо ти добре розумієш людей у своїй команді й будуєш правильну культуру, багато ризиків можна помітити ще заздалегідь.

Що  таке “тихе звільнення” і до чого воно тут?

Останні роки багато говорять про quiet quitting (тихе звільнення) — ситуацію, коли людина формально залишається в компанії, але фактично перестає бути залученою в роботу. Часто це подають як проблему покоління або небажання людей “працювати на максимум”.

Причини тут зазвичай доволі схожі: людині стає нецікаво; вона не бачить розвитку; їй некомфортно працювати з менеджером або всередині команди.

Також часто ключова проблема часто навіть не в самій ситуації, а в тому, що людина не вірить, що її почують або що щось реально зміниться.

Тому це завжди двостороння відповідальність. Працівник має бути готовим говорити про проблеми, але менеджер має створити середовище, у якому це взагалі можливо і комфортно.

Люди не можуть роками працювати над нецікавими задачами

В продуктових компаніях не завжди можна побудувати швидкий feedback loop* через різні причини. Тому працівникові може здаватися, що немає прогресу, задачі й процеси одноманітні. Також може бути, що є не цікаві задачі. І якщо людина роками працює над тим, що їй нецікаво, питання звільнення стає лише питанням часу.

*Feedback loop (петля зворотного зв’язку) – структурований процес збору думок співробітників, їх аналізу, впровадження змін і донесення результатів до команди.

Тому ми намагаємося давати людям нові зони відповідальності, залучати їх в інші напрямки та змінювати тип задач – такі, які будуть корисні які їй, так і бізнесу, дозволять йому вирости. Якщо людина хоче рости, вона має відчувати цей рух.

Мій підхід дуже простий: люди повинні займатися тим, що їм цікаво. Бо якщо людина системно працює над тим, що їй не подобається, це лише питання часу, коли вона почне думати про звільнення.

Утримання людей — це не набір “секретних інструментів”

На ринку люблять говорити про retention-механіки, мотиваційні програми та “правильні” HR-процеси, але на практиці більшість сильних команд тримаються на значно простіших речах: на прозорості у тому, куди ми рухаємося; регулярному фідбеку; нормальній людській комунікації та довірливих стосунках з командою. 

Також важливо, щоб у команді нормально ставилися до помилок. Мені здається, помилки — це абсолютно нормальна частина роботи. Також важливо не лише помічати помилки людей, а й відзначати результати. Людина має розуміти, що її внесок бачать і цінують. Головне — не уникати помилок, а вміти з ними працювати й рухатися далі.

Не всі повинні ставати менеджерами

Мені не дуже близька думка, що менеджмент — це якийсь вроджений талант. У багатьох компаніях досі зберігається модель, де менеджмент виглядає як єдиний шлях кар’єрного росту. Але це створює іншу проблему: людей починають штовхати в ролі, до яких у них немає внутрішнього інтересу. При цьому сам менеджмент часто романтизують як якийсь окремий талант, хоча на практиці це насамперед навичка.

Так, є сильні менеджери, слабкі менеджери, дуже сильні менеджери. Але не існує одного правильного стилю управління. Можна бути директивним менеджером і показувати результат. Можна будувати команди через велику свободу та автономність, і це теж може працювати. Усе залежить від контексту, типу команди та сильних сторін конкретної людини. Але якщо внутрішнього бажання працювати менеджером немає, змушувати себе до цього — погана стратегія.

Сильні компанії повинні будувати середовище, де люди можуть рости не лише як менеджери, а й як сильні individual contributors. Тобто фахівці, що фокусуються на виконанні конкретних технічних або творчих завдань, самоменеджменті, а не на управлінні людьми чи великій кількості комунікації.

Сильна команда — це баланс різних типів людей

Часто можна почути думку, що в команді має бути 20% креативних генераторів ідей і 80% системних виконавців, які доводять ці ідеї до фіналу.  Але у нас в команді такого чіткого розділення немає. І ті, і ті люди часто релізять результат – від придумування ідеї до збору результатів.

Так, команда, де всі хочуть лише придумувати щось нове, але ніхто не хоче доводити це до результату, не буде ефективною. Але й команда без людей із новим мисленням теж швидко стає інертною. 

Навіть звільнення може бути конструктивним

На українському ринку звільнення часто досі сприймається як конфлікт або «розрив стосунків», хоча в реальності це нормальна частина кар’єрного циклу. І якщо людина була сильною частиною команди, але з різних причин вирішила рухатися окремо, допомога з наступним кар’єрним кроком — цілком нормальна практика. У довгостроковій перспективі саме такі речі формують репутацію менеджерів і культуру компаній.

Читайте також